立品牌容易,传承品牌难

?建立品牌容易，传承品牌难

白酒企业的现状突出，品牌价值的积累比产品线的扩张更为关键。目前，白酒代理的产品扩张主要表现为三种模式：副品牌扩张、区域品牌扩张和价值扩张。

在副品牌扩张领域，白酒特许经营行业普遍青睐这一战略，其显著特点是副品牌之间的激烈竞争，而产品品牌之间的竞争保持独立。以五粮液为例。主品牌成功扩张后，其多品牌战略和品牌扩张战略全面推出，品牌数量一度超过200个。从五粮春到五粮醇，再到五粮神，五粮家族的势头越来越强劲。受五粮液白酒投资模式的影响，茅台还推出了十多个以“茅”字命名的品牌，如茅台液、茅乡缘等。古井和汾酒也遵循这种方法来扩展品牌。然而，从白酒特许经营市场的最终结果来看，这种同名异名的扩张策略并没有取得预期的效果。

首先，白酒代理的细分实际上是对消费者群体的划分，每个群体都有不同的心理和消费者需求。因此，对主品牌的认可不一定等同于对副品牌的认可，这可能导致副品牌失败，产品与品牌脱节。在白酒投资领域，如果主品牌价值没有积累，副品牌就难以独立发展。

其次，在白酒代理商的日常运营中，由于缺乏明显的差异，副品牌未能实现互补和支持。相反，他们争夺消费者资源，导致内部纠纷，损害白酒代理商的品牌利益。

白酒加盟副品牌战略的对立面是区域扩张模式。这种模式是根据区域白酒的具体情况量身定制的。以板城为例，根据唐山市场的特点，推出小酒篮是这类区域扩张的典范。这种扩张模式本质上更倾向于支持企业而不是品牌。其失败的根源在于区域品牌随波逐流，品牌升级滞后。具体来说，在中国白酒市场，消费者需求升级迅速。俗话说“三年换白酒品牌”！由于区域市场的复杂性，面对白酒投资市场的起伏，如果缺乏品牌价值积累，产品扩张往往很短。一旦产品下降，企业就无法维持，只能眼睁睁地看着时代的变迁。因此，白酒投资需要精心打造自己的扩张模式。

OEM模式对企业造成的损害远远超过了区域模式。随着白酒代理商的兴起，许多品牌租赁品牌，以满足大型企业的需求，定制产品。大企业实际上是白酒投资，不太关心“别人的孩子”，所以经常试图提高该地区的品牌价值，就像服药的快速方法一样，短期内产品成功，大企业利润丰厚；然而，由于代理扩张，主要品牌没有积累，价值过度透支。虽然这种战术利润暂时盈利，但它损害了品牌战略，为长期品牌扩张埋下了隐患。

正是由于这三种以产品为主、缺乏品牌支持的扩张尝试失败，我们深刻认识到，在白酒代理领域，品牌价值的扩张远远优于简单的产品线扩张。