酒业联合起来走集团化之路

“信号灯”指示酒业未来走势

　近期出版的《华夏酒报》上有几条消息值得关注，它们有着异曲同工之妙，像是指示中国酒业未来走势的四盏“信号灯”。

　信号一：据洛阳杜康控股有限公司总经理吴书青透露，2011年杜康的销售收入相比2010年又翻了一番，这是自2009年汝阳、伊川两家杜康酒厂合二为一后，第三年连续保持百分之一百的高速增长，数倍于河南白酒行业的平均增长速度。

　按照洛阳杜康控股有限公司的规划，公司未来几年将力推杜康继续保持高速增长，力争2012年成为河南白酒行业的龙头老大，“十二五”末跻身国内白酒行业首屈一指阵营，实现复兴杜康的梦想。

　指示方向：汝阳、伊川两家酒厂结束鹬蚌相争、长期内战的局面，通过合二为一的整合获得了快速发展，将悲剧演变为喜剧，验证了“斗则两伤、合则两利”的真谛。

　信号二：国家统计局安徽调查总队发布的《安徽省白酒行业生产经营情况调研报告》指出：“安徽白酒企业要实现可持续发展，必须提高企业战略规划的制定实施能力及企业规模扩张能力，实施大集团、优品牌的发展战略。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型白酒集团。”

　指示方向：一些地方已认识到，要实现可持续发展，必须实施集团化的发展战略。

　信号三：华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒和珠江啤酒等啤酒巨头争相竞购金威啤酒的啤酒资产。

　指示方向：国内啤酒巨头钟情于企业间的并购，通过收购现有的企业实现快速扩张，以壮大企业集团。

　信号四：洋河、双沟两大名酒企业组建苏酒集团后，形成了洋河酒业、双沟酒业和苏酒实业三家各自独立而又相互支撑的良好发展局面。苏酒集团的组建避免了洋河与双沟的内斗，将洋河与双沟各系列白酒价格进行统一调整，实行更为科学合理的促销手段。至今，苏酒集团实现了“洋河”、“蓝色经典”与“双沟”、“珍宝坊”四大赫赫有名商标并驾齐驱的局面，进一步增强了企业品牌实力，提升了企业综合竞争力。根据洋河股份发布的业绩快报，洋河股份2011年实现营业收入达到127.16亿元，跻身白酒行业首屈一指阵营。

　指示方向：酒企组建集团好处多多，确有实效。

集约化是酒业发展必由之路

　这四盏“信号灯”，告诉我们一个道理：联合起来，走集团化发展之路。

　事实上，许多地方也正在做这个事。如北京红星股份有限公司与北京龙徽白酒有限公司联合组建成立首都酒业集团；而湖北省白酒行业正在讨论进行整合重组，拟成立鄂酒集团，行业销售额剑指千亿元，具体的行业整合指导意见有望于年内出台。

　走集团化发展之路是形势的需要，也是酒业发展的趋势。

　走集团化发展之路，可以减少企业间有形和无形的内耗。汝阳、伊川两家杜康酒厂长时间的你争我夺，导致大部分窖池荒废，当时处于运作状态的生产线只有9条，仿真酒却趁机作乱，使企业的生产经营和品牌形象受到极大影响。而企业整合后旧貌换新颜，产生了“1+1〉2”的效果，给人以鼓舞，也给人以启迪。

　走集团化发展之路，可以实现企业核心的资源优化配置。通过企业间的并购重组，使之相互取长补短，有利于统一规划供应、生产、销售，有利于整合规范市场、产品、品牌，有利于提高资源、资本、人力的使用效率，有利于降低各类成本和损耗，达到资源配置的最优化，实现企业的内生性增长。

　走集团化发展之路，可以避免重复建设。啤酒行业目前已形成青岛、雪花、燕京、百威英博四大寡头，其壮大主要依靠企业之间的兼并重组来完成，而不是依靠自身征地扩产来造就。这样可以充分发挥存量资产的效用，减少增量资产的再造，有利于避免重复建设和各类资源的浪费。相对于热火朝天、征地扩产的白酒企业和白酒产区来说，需要兼顾当前和长远、局部和全局，在盘活存量资产上做文章，总结经验探索发展路径，走以兼并重组为主的集团化道路。洋河、双沟联合组建苏酒集团，可以说在这方面带了一个好头。

　走集团化发展之路，可以提高酒类产品的质量水平。事实说明，如何提高对众多小酒厂的监管水平是酒类质量安全管理的重点和难点。在此问题上，应鼓励大中型酒企兼并、联合小型酒企，实现主管部门和大中型酒企对小酒厂质量的双重监管，使集团内的大酒企输出先进技术和管理，使集团内的小酒企不断提高技术水平和产品质量水平。四川泸州老窖集团在这方面就做了有益的尝试。

酒业集团化之路怎么走？

　搭台企业唱戏

　酒作为高税产品，历来受地方的重视。为支持酒企的发展，地方往往以“不求所有但求所在”的心态接纳甚至主导酒业集团的组建，并给予一定的政策优惠。特别是不愿意看到自己地盘上的酒企打得你死我活、两败俱伤，所以力主联合。
　应该说，有的支持是好事，但过多的运用行政手段容易导致“拉郎配”的结果，为今后的发展埋下隐患。因此，在促成酒业集团的过程中，应多做引导教育工作，多使用经济手段，多发挥酒企自身的作用，减少对企业的行政干预，实现市场化运作。
　在酒业集团组建过程中，酒企是主角不是配角，不能被动“听吆喝”，应该积极参与而不是消极等待。特别是作为参与人员，更要以开阔的胸襟、良好的心态和负责的精神对待此项工作。

　资产为媒法规为准

　组建酒业集团要以资产（资本）为基本媒介和联结纽带，做好清产核资、财务审计、作价入股、变更登记等一系列工作。
　资产联合是酒业集团多种联合（包括但不限于生产、供应、销售、技术、融资、人员和专业化协作）中最关键的内容，亲兄弟也要明算账；其他一切重要的关系，都是建立在资本关系的基础之上，组建酒业集团一定要紧紧抓住资产联结纽带这个核心。
　组建酒业集团（无论是紧密型或是半紧密型还是松散型）要以国家现行的相关法律法规为准绳，凡事都要做到有法可依、有法必依，严格依照法规处理各项工作，做到一步一个脚印儿，不留后患。
　酒业集团的组建要落实“产权清晰、权责明确、管理科学、政企分开”的现代企业制度，体现“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，构建所有权、决策权、经营权、监督权相互分离又相互促进的规范的法人治理结构。

　文化为基人心为上

　酒业集团组建的过程就是整合各类资源的过程，其中资产的整合是核心，文化的整合是关键和基础。因为从一定意义上说，组建酒业集团就是权力和利益的再分配，所以如何提高全体员工的凝聚力、向心力，特别是如何提高企业高级管理人员和专业技术人员的积极性、创造性的问题就成了一门艺术。可见，人心的整合是重点和难点。
　企业聚拢人气、凝聚人心离不开位子、票子，也离不开优质文化的整合。
　企业文化的整合不是把原来两个或多个企业的文化简单拼凑在一起，而是取其各自的精华加以融合，以建立起具有连续性和统一性的企业新文化，是重塑升华、推陈出新的过程。
　文化整合从内容上讲包括经营宗旨、价值观念、道德行为准则、企业形象设计以及组织机构的整合，从环节上讲包括精神、制度、物质、行为四个方面的整合。
　通过企业文化的整合使全体员工都能产生认同感、归属感、公平感和一体感，从而减少摩擦、消除分歧、化解矛盾，提高全体员工的战斗力、创造力，使酒业集团的各项工作都能顺利开展。