浅析白酒的四种并购模式

近年来国内白酒行业可谓是风生水起,随着国家对酒水行业控股越来越严格,各种政策的出台影响着白酒行业的发展. 但是在竞争逐步加大的国内市场环境中，白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”，成为倍受瞩目的白酒外资并购首屈一指案；“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等；到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合；“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作，中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者；上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现，国内、国外资本整合的对象，既有全国性二线名酒，也有区域性名酒。由此看来未来白酒行业的整合趋势将越来越明显, 新一轮的白酒洗牌正在开始，而国家在此基础上已经不再轻易放开白酒酿造许可，这为更好的整合白酒产业资源，对白酒产业资源的升级以及酒水招商企业有着重要的战略意义。从国内白酒行业并购情况中，我们不难总结出，白酒并购模式大概分为四种，分别为：投资并购模式、同行并购模式、渠道并购模式、跨界并购模式。接下来，我们逐一分析。投资并购模式：典型案例联想入主板城烧锅 何谓投资并购模式呢?它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒首屈一指品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国的大型白酒企业集团。投资型的并购模式，对于企业管理者和投资者来说，都是见效最快的一种并购模式，对于企业管理者来说，可以迅速套现，并且很好的将品牌保留下来。对于投资者来说，可以迅速进入企业，同时拥有品牌。但是，这种方式对于市场来说，如果不能乘势加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶颈中去，往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉，而且白酒企业市场投入成本太大，导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾，市场最后因为双方理念不合，最后出现不好的局面。对于投资型的并购模式来说，最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理，并且迅速适应企业的操作规则。在目前的这些案例中，有很多这种活生生因为投资方过份干预，使得企业销售滑坡的案例。这种快餐并购模式，双方都以快速拿到自己需要的东西而成交，因此对于企业的可持续发展来说，并不是挺好的一种操作模式，除非投资方对于企业有很大的企图心，否则最后将会很尴尬的收场。渠道并购模式：“华泽”并购“珍酒”

　　渠道并购模式，是指全国型白酒渠道商利用自身的渠道影响力收购白酒企业，让区域型的白酒企业通过自己强大的销售网络，迅速做大作强。此外，因为区域型的白酒企业在区域内具有很强的渠道网络，渠道商借助并购，迅速建立在这些区域的渠道网络，可以填充已经建好的渠道。在不同地域，市场发展和消费习惯不同，通过渠道并购，新进入者还可以复制利用以往的经验，更加快速拓宽市场。这一并购模式能够使并购者和被并购者产生相互融合，从而形成市场共鸣，而又互不影响，也利于双方各自发展。

　　“珍酒”诞生于1975年，“茅台”的“异地生产试验”产物，经国家科委鉴定，其香味及微量元素成分与“茅台”相同。2009年，酒业巨头华泽集团斥资8,250万对其重组，进行渠道共享，2010年在贵州启动100家珍酒专卖店项目，并利用华泽集团、华致酒行遍布的行销网络，把“珍酒”推向全国市场。2011年经营业绩，珍酒酿酒公司实现产值4.2亿元，销售收入与上缴税收同时以倍数递增，成为贵州为数不多的亿元白酒企业之一。

　　渠道型企业并购模式，对于白酒企业来说，是一个很好的进入全国化的机会。但是由于渠道企业本身代理很多白酒品牌，加上区域白酒很难单纯利用渠道进入全国，因此并购过程中需要清晰地认识到双方的结合点。尤其对于区域型白酒企业来说，一定要清晰地认识到你需要渠道企业什么样的资源，因为即便收购后，你要想进入渠道企业的渠道，一样需要花费市场费用，有时候可能花的比其他企业还要高。

　　所以在选择并购的时候，要谨慎其事，不能一厢情愿地认为，嫁入豪门之后，就能够享受到豪门里面各种贵族般的生活。如果自身不具备作为豪门大房的潜力，那么千万不要幻想就能够享受大房的礼遇，因为对于这样的豪门来说，你很可能仅仅是众多姨太中的一员而已。同行并购模式： 同行并购，是指同行业中的酒企相互并购。同行一旦并购，即是两家酒企变成了一家，规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争，更能够实现各自间的相互借鉴，强强联合，将市场做大。同时，通过双方销售平台的共享和管理输出，能够降低综合费用，形成协同作战。因而同行并购，在同一区域内，即可在瞬间掌控市场。若是在不同区域，则可相互策应，形成区域市场联动。　　2010年4月，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月，洋河再次收购，实现收购了双沟100%股权，实现强强联合。并购后的变化：消除了两强之间原本白热化的竞争，2010年7月，洋河与双沟营销队伍实现全面整合，品牌结构和区域市场结构也逐步优化，实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长，其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%，双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元，并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。跨界并购模式： 赋予新生随着很多资本涌入白酒行业，一些与白酒毫无关联的企业也纷纷跨界跑马圈地。众所周知，白酒行业集中度最低，而资金及管理等方面的短板，一直制约着白酒行业发展。而跨界并购模式就是一个与白酒毫无关联的行业跨入白酒业，随之酒水代理成为一个酒企的新主。虽然是从未涉及，正因如此才敢于搏杀，放手去做。这对于并购的白酒来说，随着外来资本的介入，在革新的战略下，就能让自身转回良性发展，获得新力量。　　刘伶醉作为河北知名品牌，在70、80年代，刘伶醉酒以其独具特色的风格、优美的品味及丰厚的文化底蕴，深受广大消费者的青睐。一度远销海外十七个国家和地区，是华北三省两市独一出口创外汇的白酒，还被原轻工部授予优秀出口产品奖。在的撮合下，2010年12月，中国巨力集团正式并购“刘伶醉”。而巨力集团是以始建于1985年巨力索具股份有限公司起家，是目前中国规模最大、品种最齐全、制造最专业的索具制造公司。此次并购刘伶醉，可谓是开创了白酒行业跨界并购的先河。在巨力集团入住刘伶醉后，立马进行了大刀阔斧的改革。2012年1月刘伶醉酿酒股份有限公司正式成立，建设年生产能力为5万吨的白酒生产基地，并将老厂区设计改造成酿造基地和酒文化博物馆，改造后窖池达到3000个，年产能5万吨。在并购之初，刘伶醉去年产值仅为6000万元，而2011年1～9月份，就已经实现产值1.2亿元 。从四种并购模式来看,每一种模式都有很好佐证案例,也能看出各种并购模式的优势之处。但是我们应当清晰的认识到各种模式也有着弊端，所以要想通过并购做好白酒品牌，需要谨慎经营，利用好资本化的平台，才能使白酒企业健康成长，走的更远。