中小代理商如何提升经营层次

?如何提高中小代理商的管理水平？

白酒代理商常年奋战在销售前线，很多中小代理商从送货、收款到谈判、送货、卸货，都是无所不能的。他们不怕累，是典型的榜样。初期业务规模小，雇不到别人，只好自己动手。随着业务的扩大，虽然不愿意雇人，但更喜欢只工作不吃饭的机器业务人员，导致人员流动频繁，与白酒投资厂商沟通不足。中小代理商要想提高业务水平，不仅要看机会环境，还要注重业务团队管理的智慧。

白酒代理商的作战单位一般采用1 2模式，即一辆车，两名人员，司机和销售人员，形成标准的汽车销售体系。至于白酒加盟商的访问模式，为1 在1模式下，销售人员独自拜访特许经销商以获得订单，而司机则负责根据订单交付。汽车销售模式管理简单，交易速度快，但销售人员往往忽视商店，导致订单泄漏、跳转现象，效率低，成本高。相比之下，访问模式是根据区域开发、详细操作、访问全面、分销准确、成本低，但管理困难，团队管理不善，缺乏与制造商和特许经销商的有效联系，订单输出有限。

白酒代理商的核心管理流程，即业务流程，涵盖从仓储交付到财务管理的多个环节。许多中小型代理商经常自己做，从仓库管理到财务，从交付到谈判，甚至自己装卸。这些代理商大多处于创业的早期阶段。虽然他们努力工作，赚了很多钱，但他们往往不知道损益，也不了解白酒投资制造商的优惠政策。

白酒代理商的业务员工资一般采用基本工资加佣金的制度。只要出勤达标，基本工资就无忧。关键在于佣金。大多数代理商根据营业额计算佣金，即营业额乘以佣金系数。在早期阶段，如果系数设置合理，销售人员可以直观地获得佣金，这有利于业务发展。但从长远来看，代理商会发现销售人员倾向于销售老产品，忽视新产品和非畅销产品，甚至通过价格促销或支付手段实现营业额目标。

白酒代理商需要将业务人员的评估模式提升到管理层面，评估就像代理商手中的指挥棒，指导业务人员的前进方向。面对评估指标，业务人员往往持有“上有政策，下有对策”的心态，但代理商需要保持“一英尺高，魔法一英尺高”的智慧。例如，当基本工资加佣金的评估模式失败时，代理商可以尝试设置不同类别的指标，并结合新产品的项目佣金，为白酒特许经销商设置销售一盒新产品的佣金系数，以实现每月佣金向当天兑现的转变。通过不断调整评估指标，业务人员不仅可以关注佣金工资，还可以随着指标的变化提高业务重点。