旺季不旺，通道受阻，行业重组...区域品牌如何成功突破？建议观酒，探索破局之道。
中秋节“旺季之战”结束，渠道反馈集中在两点：一是100元以下盒装葡萄酒销量继续下降；二是今年中秋节，著名葡萄酒销售良好，导致渠道库存严重积压。
这一现象突出了葡萄酒企业和渠道提供商面临的挑战：一方面，经济低迷导致大众消费群体消费减少；另一方面，新的国家标准和消费升级促进了产品结构和质量的升级。面对这种情况，区域葡萄酒企业应如何实施战略调整和结构优化？
知行合一
在当前的产业整合阶段，这不仅是对许多地区葡萄酒企业和渠道提供商的严峻考验，也是实现“顶级”的绝佳机遇。
如何突破转型困境，首要任务是明确思想认知，坚定转型意志。
第一，“知”就像指引灯塔，就像指引方向的航标，照亮前进的道路。
涵盖:自我审视、机会分析、战略制定。
深知：勇于面对自己的一切挑战，提高未来抵御风险的能力，洞察行业的发展趋势。
明确这一原则，旨在强化我们变革的意志和信念，避免盲目乐观，坚持不妥协的立场。
分析：审视个人优缺点；挖掘市场潜在突破机遇；
深入分析这些要素，在战略规划阶段实现更清晰、更科学的决策。在决策过程中，尽量避免盲目和冲动。
战略规划：涵盖三个战略维度：长期、中期和短期。
精心规划旨在稳定方向，建立共识。我们不应该局限于短期规划，而应该关注长期布局；长期规划可以根据中短期结果和市场动态及时调整，而中短期规划需要坚定不移。
“行”是关键，代表成果，是实现最终目标不可或缺的一步。
它包括：行为和行动
行为：根据战略规划指导，结合市场形势和公司实际情况，精心编制年度和半年的业务行为规划。确保业务行为目标明确、可行、一致。
行动策略：根据业务行为准则，建立战术行动，细化行动步骤；协调销售、销售管理、市场和生产财务等各部门，协调运营，履行各自的职责；在团队合作方面，确保思想一致，目标明确，指导和跟踪销售管理的实施和行动。
最终“合一”：了解导行，以行证成。
在高度同质化、内卷激烈的白酒市场，希望一蹴而就、一夜走红的愿景已经渐行渐远，基本沦为泡影。
在当前的市场环境下，对决策者来说，考验的是他们能否准确把握发展方向；对于执行者来说，他们能否建立坚实的市场基础。
成功之门能否敲开，关键在于决策者和执行者需要在思想和行动上达成共识，共同努力，朝着共同的目标不懈努力。
品质升级
在维持企业生命线的区域品牌中，核心问题一般集中在产品和组织两个方面。
在产品领域，常见的问题是什么？答案不言而喻，那就是质量之关。
为什么强调质量而不是其他东西？质量塑造价格，价格定义价值，但缺乏价值，是许多企业面临的挑战。
是什么因素共同导致了这一结果的形成？
I.产品过度研发现象：为了满足业务需求，企业缺乏稳定的库存和核心产品支持，但由于缺乏竞争力。因此，许多企业倾向于继续开发新产品，以提高投资机会和销售业绩。
二、产品包装过度：为了满足投资和配送的需求，企业一般采取增加包装投资的捷径，以吸引经销商的注意。此外，企业以极低的价格（裸价或高回扣）向经销商供应，受成本的限制，即使他们想提高质量，也很难成为一条线。
3、研发投资不足或几乎空白：随着市场竞争环境的不断演变，此类企业的生存空间越来越狭窄，长期陷入“非良性”经营困境。此外，由于企业风险意识薄弱、抗风险能力有限、现金流紧张等问题，企业无力或不愿投入研发有限资源，导致恶性循环，现金流逐渐枯竭。
营销转型
许多区域企业仍然使用最古老的营销手段，要么专注于产品开发，要么走在产品开发的道路上；要么投资，要么走在投资的道路上；要么忙于渠道压力仓库，要么在渠道压力仓库的路上。
这种传统的营销模式滋养了很多地方企业，催生了很多渴望“一夜暴富”的渠道商。
但无论是餐盘的摆放，还是后备箱的设计，其实都凸显了这种模式的诸多弊端。期待突破，个人认为:
一是以目标消费者为原点：
经过三年的疫情洗礼，许多地方品牌逐渐认识到消费者的重要性。然而，在消费者管理方面，大多数品牌仍处于模仿、无效再模仿的循环中。无论是名酒、省酒还是市酒，其消费者培育都是基于品牌效应的初步形成、核心单一产品的突出、丰富的渠道资源和强大的组织保障。这些因素是弱势品牌所缺乏或不足的部分。简单的模仿，很难真正实现突破。个人认为：
1、准确定位消费群体：地方品牌根据战略蓝图，精心挑选核心价格和产品，梳理与特定消费阶层紧密相连的一级、二级和特殊渠道，结合企业实际情况，评估可执行方案及其实现极限。
2、整合企业资源：涵盖公共关系资源、品牌可用资源以及组织建设预算内的资源投入。
3、优美：弱品牌面临的一个主要挑战是缺乏稳定的渠道资源，导致目标消费者转型过程困难、耗时、低效。相比之下，那些底蕴深厚的地方品牌在当地市场拥有丰富的网络资源和坚实的基础。放弃简单依赖渠道的消费者转型策略，采取线上线下战略。一线继续实施BC联动，另一线针对企业成熟的公关关系，利用数字工具拓展C端业务。即使b端受到阻碍，C端业务的本土市场发展仍然可以为企业争取发展时间，有效解决特殊渠道与传统渠道之间的价格冲突。
二、一点点破之
区域差异导致市场主要销售价格区间不同。对于弱势品牌来说，除当地市场外，其他市场很难突破300元以上的价格区间。在次高端以下，30元、50元、80元、100元和未来150元的价格区间，盒子和光瓶都很受欢迎。品牌应该如何选择？
1、盒装和光瓶：目前，盒装葡萄酒市场正逐渐向流行场景倾斜。无论是传统的宴会需求还是礼品市场，价格范围普遍降至100元，甚至一些县级市场也在逐步跟进。这一趋势表明，在100元以下的市场中，原来的30/60/80元盒装葡萄酒很可能被高端光瓶葡萄酒所取代。因此，价格50元的光瓶葡萄酒在未来具有巨大的发展潜力。
2、选择价格范围非常重要：100元的价格是当地品牌的象征，这一点不容忽视。如果企业经营稳定，低端市场已成熟30元或50元，不妨尝试开发150元的盒装产品。如果企业需要寻求突破，可以推广约100元的产品作为短期战略和长期战术，培育200元的盒装葡萄酒，作为未来100元价格带的长期战略产品。
无论企业选择什么样的产品线和价格范围，都应避免全面传播。在短期战略规划中，以高端光瓶和100元盒装产品为战略核心，其余产品根据市场动态制定短期战术，长期培育次高端市场。所有计划都需要确保资源投资在可控范围内，而不偏离战略核心方向。
三、做好小盘
与国家品牌战略和省级布局相比，地方弱势品牌应深入培育其大本营。无论是专注于BC还是C端运营，只有奠定坚实的基础，企业才能有持续的活力，走得更远。
如何理解做好小盘：
1、第一站市场：通常是企业所在地的本地市场，具有品牌基因、地理优势和良好的公共关系。然而，它并不局限于本地市场。选择第一站市场的关键在于对资源整合和目标实现机会的准确评价。
2、当资源有限，难以全面支持第一市场的短期战略目标时，企业需要重新规划，重点关注实施路径，而不是战略本身。根据预算、产品类别和价格范围，精心选择模型市场，集中品牌、组织和消费者资源，实现高效投资。
3、主渠道策略：仅依靠一级渠道进行消费者转型。对于当地品牌来说，现阶段风险较高，不是最佳选择。建议采用二级渠道策略，即围绕4至5个核心流通终端和2至3个核心餐饮终端，促进消费者转型。在具体操作中，可分为宴会业务和团购业务两种模式。
4、组织：地方品牌突破的关键问题之一，源于组织层面的诸多问题。这涵盖了企业文化所体现的组织能力、管理效率和组织凝聚力。个人认为，在加强组织建设的同时，要注重人才的合理配置，把握适度的原则。所谓量才而用，就是选拔能力优秀、责任心强、信任度高的优秀人才，派驻样板市场，负责企业核心主渠道业务。所谓适可而止，意味着企业资源不应在组织层面过度消耗，而应根据预算和业务规划（主要市场和模型市场）适度聘用人员，不断提高组织能力。
